为什么大多数医院比企业更“长寿”

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最近，发现一个很有意思的现象：在中国，拥有百年历史的一流大医院一抓一大把，北京协和、湖南湘雅、上海仁济、武汉协和......但是在中国超过30年历史的成功企业却“寥寥无几”，医院和企业之间，究竟是什么原因导致寿命长短如此不同呢？

当然，我们可以从很多角度去理解为什么医院比企业更容易长寿，比如医疗行业解决的是治病救人，更刚需。医院多数是公立性质的，不是完全面对市场竞争，等等。不过，如果我们从组织结构去比较的话，或许会发现，这是导致它们寿命差异的关键因素之一。

首先，我们需要重新认识组织结构本身。不管是医院，还是企业，都是由一群人围绕某个目标进行分工、分组和协同工作。在组织结构设计和形成的过程中，就要考虑这些因素：专业分工、部门化、控制跨度、集权和分权。

举个例子，在医院里，专业分工就是指一台手术需要几个医生、护士和麻醉师来完成，也就是说把人的工作细分到什么程度。部门化，就是如何把工作和流程进行分组协作，医院不仅仅有业务科室，还要很多职能科室。控制跨度，就是指一个院长、科室主任可以直接有效地领导多少个下属。集权和分权，则是解决决策权和分配权放在哪里的问题。

实际上，不管是医院，还是企业，都会面临二个关键问题：

第一、追求效率

第二、追求长期与环境变化相适应的能力

这二个目标是存在深刻的矛盾的。

一个组织必须要提升自身的效率，才能适应这个段的社会环境而生存和发展。而为了得到高效率，组织的结构必然趋于严谨和稳定，才能保持高效率，但是对当下的环境越适应，对未来的环境变化适应力反而就越差，这就是短期效率和未来长期适应力之间的矛盾。

现在，我们分析一下医院和企业，在组织结构上究竟有哪些不同：

1、在医院的结构中，负责治病救人的临床科室是最重要的，其他的部门是为临床服务的，上下级的关系并不算是特别明显（我们这里不牵扯“官场文化”）；每个科室之间相对比较独立，可以调整；每个科室之间的关系，应该是目标关系，而非职能关系，这种相对有弹性的组织结构，对适应性是比较有利的，即便是有某位医术大牛跳槽，或者突发公共安全事故，也不会一下子让医院就崩塌，甚至是破产。

2、在企业的结构中，上下级关系非常明显，职能部门可以分配和管理资源，而业务部门要想得到资源，就必须要去适应配合职能部门的规定，否则业务很难开展。面对竞争激烈的市场，企业越是想追求高效率，在管理中就越会在组织结构建立超稳定结构，这样反而失去了企业的长期适应性，一旦环境处于不确定的情况下，企业就容易陷入困境而难以自拔。

虽然医院的组织结构比企业更容易实现“长寿”，那么是不是医院的管理就可以让它自己慢慢长就好了呢？

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面对高度不确定的时代，医院的组织结构要做出变化吗？

今天，不管是数字化的技术涌现，还是国考绩效的泰山压顶，还是突如其来的“疫情”，都说明我们正处于一个远比以往任何一个时期更不确定的时代，而且这种不确定性正在成为一种常态：全方位多维度、不可预测性、开放复杂性，医院面对的是这100年以来前所未有的挑战。

与此同时，大部分医院的组织运营，还沿用一种传统的、等级制度的、机械的、稳定的方式。院长确定好年度计划，然后职能科室和临床科室的中层管理者去执行，每周、每个月、每个季度都停留在阶段的层层汇报，随着信息化程度的提升，用数据分析和说“事实”显得更强有力，然后指令和考核再层层下达，基层不断地强化各种流程和分工，形成了一个“超稳定的结构”。这样的组织结构，对于医院降低成本、保证标准化的医疗品质、提升执行力有极大的帮助。但是，这也在逐渐降低医院对未来不确定性的长期适应力。

举个例子，从2018年开始，政府倡导医院要主动延伸自己的服务，要推动互联网化，比如推广家居护理，就是依托互联网等信息技术，通过“线上申请、线下服务”的方式，由护士上门为群众提供护理服务，特别是疫情爆发后，一下子推动了“网约护士”的业务开展，用户量猛增。但是，政府并没有政策性补贴，每次上门仅仅只能收几十元，连员工成本都回收不过来，医院成立这个项目纯属亏钱，干的越多，赔的越多，只能算成公益性质。而居家护士的奖金也很难高起来，时间长了，大家的积极性也就没了。另外还一些服务项目，比如抗生素注射，存在安全隐患，所以还是有风险，如果还是依靠原来的组织结构和管理模式去拓展新业务，很容易陷入两难的境地。

疫情改变了人们的健康管理理念和看病方式，进而推动了医院打破原有的边界去连接和服务患者，但是这就需要探索出与传统的门诊和住院医疗服务不同的组织结构、流程，与之相配合，在打破原有的平衡中找出新的与之相适应的高效模式，这就是医院管理者的所要面对的挑战。

医院比企业更容易“长寿”，在于它更具有较强的长期适应力的组织结构。但是，在不确定性成为常态化的数字化的今天，用户端、市场端、技术端、人才端都发生了巨大的变化，医院的管理者要学会识别不确定性，拥有深度学习的能力，寻找到与未知和变化共处的能力，把不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。

管理大师德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事。”

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