什么才算是“以患者为中心”

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什么是“以患者为中心”？

用“患者价值”这个概念，常常容易让人感到有些功利，产生一种误解就是讲如何在病人身上赚钱。想讲的高大上，但是又很准确，非常难。但是，医院要服务的对象就是患者，如何帮助患者战胜疾病，是医院存在的价值所在。

中国外科泰斗裘法祖老先生曾经打过一个比喻：治疗好比过河，医生和患者都是以彼岸为目标，医生背着病人过河。在疾病这条湍急的河流中，医生和患者是一个联盟，需要共同付出。

患者的价值，不仅仅在于他支付的治疗费用，更重要的是患者主动的配合和积极的努力。

有一种病叫慢性心力衰竭，患这种病的患者，生存质量会越来越差，到最后连平躺都成了奢望。这种疾病目前只能依靠心脏移植手术治愈，而全球每年有上百万个患者，在20年前每年全球只有4000多人才能获得这种手术，而更多的病人在等待中受尽折磨死去。

1982年12月2日，61岁的患者巴尼·克拉克走上手术台，接受人工心脏植入手术，但是效果很不理想，术后，克拉克全身插满了各种管子，经过了112天的痛苦之后，克拉克最终因为器官衰竭和严重感染而没能存活下去。

在接受手术前，克拉科很清楚不做手术，他还可以凑活活一段时间，做了手术，他面对的就可能是痛苦和死亡。但是他最终选择接受手术治疗，他说到：“只愿医生能以此获得更多的经验，在未来可以用于拯救他人。”

经过一个个病人躺在手术台上接受人工心脏植入手术，今天，人工心脏移植手术已经今日了全新的发展阶段，最长的存活期已经达到十几年，甚至有的人可以背着人工心脏进行跑步、打球。开车。

所有的医学进步，都强调医生的权威和努力，但这只是事实的一面，克拉克的病例告诉人们，医学进步的背后，同样有无数患者生命的付出和对医生的信任。

“以患者为中心”是医院经营的一种战略思维，它包含这样的思考：

• 患者的需要和偏好是什么？

• 何种方式可以满足这种需要和偏好？

• 最适合于这种方式的产品和服务是什么？

• 提供这些产品和服务的投入要素是什么？

• 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

一所能成功的医院，一定是从患者开始，通过患者的需求和偏好，决定自己的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得医院的资产和核心能力。

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“患者”是解开战略选择谜题的钥匙

今天，患者的需求总是在不断地发生变化，医院如何围绕患者的不断变化，来选择自己的战略呢？

传统的思考起始于这样的假设：价值是由医院创造的。医院自主地根据自己的能力、判断决定它所提供的产品和服务。医院只需要通过一些与顾客之间的固定连接通道，就能把医院提供的产品和服务交付到患者手中。

但是，这些假设体现出医院所做的价值创造，是在一种自我封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场环境存在分离，医院是依据自己的能力来做选择。

数字化的互联网时代，人和人的连接在不断重构，患者的认知和需求在不断地提升，不再仅仅单纯依赖医院原有固定的服务而做出自己的行动选择。为什么一些医院做出很多努力，但是却难以提升患者的满意度，根本的原因之一就是受自己的传统思维模式误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了患者的使用过程的价值。

因此，医院真正始终需要的是保持和患者思维模式的契合，从患者的需求中汲取自己的核心竞争力。

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医院的管理者该如何做？

因此，对于医院的运营管理者来说，必须聚焦医院的能量，始终关注患者在想什么，在做什么。换句话说，他们需要把自己的“工作焦点”与“患者”重叠起来。

今天，患者可以更方便地通过互联网，从全世界了解有关疾病分析、治疗技术和治疗方案比较、医院和医生的评价等各种信息，从而做出更精明的决策。因此，医院就不能只是一厢情愿地自我规划服务流程、治疗方案、宣传信息去试图干预、约束或控制患者，而是要参照外部的环境变化，把医院内部的资源（人、财、物）供应和患者的需求进行高效的匹配，这是医院持续获得患者价值的关键。

与此同时，如果要建立属于自己的时代，医院的经营者就必须集中医院的能量专注于相匹配的目标顾客。能量不能够集中，或者患者范围过大，都会导致面临困境，管理者必须保持清醒的逻辑思维。

今天，在市场中一些异军突起的医疗集团，都归功于它们的专注和一心一意。做到这一点，就要求管理者具有清晰的目标及方向，并拥有敏锐的患者思维感觉，能够调动医院的所有资源围绕患者需求，展开高效的协力合作，让产品和服务持续符合患者的期望，从而实现价值创造。

在基于以患者为中心的价值创造运营模式，管理者需要关注的三个核心点：

• 关注从整个医疗价值链到患者的一体化的选择

• 关注患者在产品和服务的使用价值

• 关注产品和服务与患者的融合价值

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